[독후감] 죽기전에 꼭 읽어야할 책: 자기경영노트_피터 드러커

피터 드러커 자기경영노트

경영학의 아버지라고 불리는 피터 드러커의 대표적인 저서인 자기경영노트를 읽었다.

이 책은 '목표 달성 능력'을 높이는 방법에 대해 알려주고 있다.

목표 달성 능력은 습관이고 배워서 길러질 수 있다고 한다.

 

그렇다면 목표 달성 능력을 어떻게 기를까?

요약하자면 다음과 같다.

1. 시간을 기록하고 관리해라
2. 공헌(내가 무엇을 할 수 있는가)에 대해 스스로 높은 수준으로 물어봐라
3. 강점을 활용해라
4. 중요한 것부터 우선순위를 정해서 해결해라

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1. 시간을 기록하고 관리해라

목표 달성하는 경영자와 그렇지 않은 경영자를 구별하는 특성은 '시간에 대한 충실한 관리'에 있다.

이것보다 중요한 것은 없다.

 

'너 자신을 알라'는 어렵지만 '너 자신의 시간을 알라'는 행할 수 있다.

 

시간이 어떻게 쓰이는 지 (1)기록하고, (2)관리하고, (3)통합해라.

 

모든 과정에서 산출량의 한계는 가장 희소한 자원으로 결정된다. 우리가 '목표 달성'이라고 말한다면, 시간이 다 되었다는 뜻이다.

▶ 기록해두고 싶은 문장이었다. 드러커는 이 책에서 시간 관리를 가장 중요하게 말하고 있다. 

 

시간은 가장 희소한 자원이다.

시간 공급은 완전히 비탄력적이고 가격도 없고 한계효용곡선도 없다. 저장도 불가능하다.

두번째 제약자원인 자본은 꽤 풍부하다. 경제활동에 제약을 가하는 건 자본 공급이 아니라 수요다.

세번째 제약자원인 노동력은 유능한 사람을 더 고용하면 된다.

결국 시간만이 대체재가 없다.

 

사람의 시간감각은 믿을 수 없다. 따라서 '실제'로 쓰인 시간을 기록해야 한다.

 

목표를 달성하는 경영자는 맡은 일부터 검토하는 대신 실제 시간이 어디 사용되는지부터 파악한다.

 

▶ 역시 모든 건 기록으로 남겨야 관리가 되고, 피드백이 되는 것 같다. TIME SHEET를 작성해서 업무하는 습관을 들여야겠다. 취업준비할 때 엑셀로 했었는데 그때도 느꼈던 점은, 내가 노트북 앞에 앉아 있어도 낭비되고 있는 시간이 굉장히 많다는 것이다. 지금은 그냥 버려지는 시간이 더 많을 것이다.

가용 시간을 생각하는 게 목표 달성의 첫걸음이라는 걸 다시 기억해두자.

 

시간 사용은 연습으로 개선된다.

기록을 통해 발견한 시간 낭비를 체계적으로 관리해야 한다.

• 전혀 필요없는, 어떤 결과도 얻을 수 없는 시간 낭비 업무를 제거한다(예시: 회식, 안가도 되는 모임, 쓸데없는 회의)
• 다른 사람이 해도 되는 일(자신이 직접 할 필요없는 일을 타인에게 맡기는 습관 들이기-부하 직원 활용)
• 하지 않아도 될 일을 함으로써 타인의 시간을 낭비하고 있는 일은 없나 체크(예시: 회의에 불필요한 인원 참석)

▶남에게 일을 잘 시키는 것도 능력이다. 일을 시키는 걸 미안해하고 어려워할 필요 없다. 조직을 효율적으로 운영하고, 시간을 관리하는 방법이다. 내 일을 미루라는 게 아니라, 다른 직원이 충분히 해도 될 일을 경영자가 떠안고 있음으로써 낭비되는 시간을 줄여야 한다는 것이다.

 

인력 과잉을 경계해라. 인력이 많다고해서 목표달성 시간이 단축되는 게 아니다. 인원이 늘어나면 일보다 상호작용에 많은 시간이 쓰인다.

▶2명일 때와 3명일 때의 인간관계는 1이 늘어난 게 아니다. 2C1에서 3C2가 된 거다. 그만큼 신경쓸 게 많아진다는 이야기다.

그리고 팀플에서도 느꼈겠지만 사람이 늘어난다고 일이 그만큼 줄어들지 않는다. 오히려 최적의 팀프로젝트 인원은 3명 정도인 걸 경험했다. 3명에서 6명됐다고 일이 절반으로 줄지 않는 걸 이미 알고 있다. 

 

불필요한 회의를 줄여라.

▶책 전반적으로 회의에 대한 언급이 많이 나온다. 그만큼 피터 드러커가 보기에도 쓸데 없이 열리고 있는 회의가 세계적으로 많았던 것 같다. 

 

2.공헌(내가 무엇을 할 수 있는가)에 대해 스스로 높은 수준으로 물어봐라

내가 속한 조직이 성과를 올리는 데 나는 어떤 걸 공헌할 수 있을까.

목표 달성하는 사람들은 책임을 강조해야 한다.

 

자기 능력보다 낮은 수준에 초점을 맞추는 경향이 있다.

결과가 아닌 노력 자체에 빠지지 마라

조직과 상사가 자신에게 해주기를 바라는 것, 해줄 일에 대해, '가져야 할' 권한에 신경쓰지 마라.

ex. 나는 OO부서 책임자입니다, xx명의 부하를 데리고 있습니다.

이런 사람들은 목표를 달성 못한다.

 

공헌에 초점 맞춘 예:

다른 관리자들이 올바른 결정을 내리는 데 필요한 정보를 제공합니다.

고객들이 필요한 제품을 찾는 게 제 책임입니다.

사장이 내려야 할 의사결정에 대해 깊이 준비합니다.

 

직급이 아무리 높아도, 노력에 초점을 맞추고 권한을 중시하는 사람은 다른 사람의 부하에 지나지 않는다.

공헌에 초점을 맞추고 결과에 책임지는 사람은 아무리 하위직급이어도 진정한 '최고경영자'다. 조직 성과에 대해 스스로 책임지기 때문.

 

뛰어난 성과로 여긴 결과물은 내가 가진 최대 잠재력에 극히 일부였다는 걸 우린 자주 발견한다.

 

'나는 무엇을 공헌할 수 있는가?'라고 스스로 묻고 답해라. 공헌 범위를 넓게 잡아라.

ex. 증권부의 사례. 은행에서 증권부는 거래 기업의 '구매 결정권'을 가진 임원과 만나는 역할이었음. 그동안의 증권부는 단순 수수료, 사무 대행 업무만 하고 있었음.

그러나 증권부의 잠재력은 은행의 모든 서비스를 팔 수 있는 영업력에 있었다.

 

조직에는 항상 '우리의 존재 이유는 이것이다'라고 말할 수 있는 분명한 목적이 있어야 한다.

조직은 (1)결과를 만들어야 하고 (2)가치를 창출하고 재확인해야 하며 (3) 미래를 위한 인재를 확보하고 개발해야 한다.

위 세가지 중 하나라도 성과를 못내면 조직은 사라진다. 지속능력 없는 조직은 그 자체로 실패작이다. 조직은 인적자원 수준을 꾸준히 향상시켜야 한다.

▶조직을 '나'라는 개인이라고 생각해도 똑같겠다. 나의 인적자원 수준을 꾸준히 향상시켜야 하겠다.

 

나는 무엇을 할 수 있는가, 무슨 가치를 줄 수 있는지, 내 지식 '산출물'의 유용성에 관심을 가져라.

다른 동료가 무엇을 필요로 하는지, 무엇을 흥미있게 보는지 파악해라.

▶마케팅 측면에서 살펴보자. 내가 생산하는 것이 누구에게 유용하고 무슨 가치를 줄 수 있을지, 사람들이 무엇을 필요로 하고, 무엇을 흥미있게 보는지.

 

지식노동자의 전문 지식 자체는 단편적이고 쓸모 없다. 자신의 산출물을 또 다른 전문가의 산출물과 통합해야 한다. 자신의 산출물을 누가 사용할지 진지하게 생각해야 한다. 전문가는 사용자가 알아야 하고 이해해야 할 점은 무엇인지 깊이 생각해야 한다.

제너럴리스트를 양성해서는 안된다. 전문 지식을 모든 영역(조직 전체)의 지식에 '연결'할 수 있는 전문가여야 한다.

 

지식노동자는 스스로 정한 기준에 따라 성장한다.

3. 강점을 활용해라

강점이 기회다. 목표를 달성하려면 강점을 활용해야 한다.

약점을 모두 극복할 수는 없다. 그러나 약점은 목표달성에 아무 도움이 안된다.

기회는 키우고 문제는 굶겨라

강점을 키워라. 강점만이 결과를 만든다

약점이 없다는 것만으로는 아무것도 만들지 못한다.

 

집단 전체의 평균 성과를 올리는 것보다 선두주자 한명의 성과를 올리는 게 더 쉽다.

(하나의 강점에 초점을 맞추고 강점을 발휘하는 데 방해가 되지 않는 한 약점은 무시해야 하는 이유)

 

그가 할 수 없는 건 무엇인가?라는 질문은 절대 하면 안된다.

그가 아주 잘할 수 있는 일은 무엇인가?여야 한다. 이렇게 질문하는 원칙을 세운다면 그는 강점을 찾고 그걸 활용하는 태도를 터득할 것이다. 

 

목표 달성하는 경영자는 '좋은 사람'에 대해 말하지 않는다.

'잘하는 사람'을 입에 올린다.

한 가지 일에 강점을 가진 사람을 찾고, 뛰어난 성과를 올릴 수 있는 사람을 직무에 배치한다.

 

우리가 평가할 수 있는 것은 실적밖에 없고, 평가해야 하는 것도 오직 실적이다.

 

도덕성으로는 아무것도 성취할 수 없지만, 그것이 없다면 다른 모든 것을 망친다.

부패했다는 약점은 그 사실 자체로 자격이 없다.

▶드러커가 인간성에 대해 언급한 대목이다. 약점보다 강점을 항상 강조했던 드러커인데, 도덕적 타락이라는 약점에 대해서는 그 위험성에 대해 강력히 언급하고 있다.

 

청년들이 진로를 선택하는 데 어려움을 느끼는 이유는 자신이나 취업 기회에 대해 충분한 정보가 없기 때문이다.

▶이런 문구도 흥미로웠다. 자신의 강점을 활용할 수 있는 쪽으로 방향을 잡아야 한다고 강조한다.

 

상사의 강점을 최대한 활용해야 한다.

상사도 인간이다.

상사가 목표를 달성할 수 있도록 도와준다. 그런 성취는 부하 자신의 목표도 달성하게 해준다.

목표를 달성하는 부하는 상사의 강점을 활용하기 위해 아첨하지 않는다. 무엇이 올바른 일인지 따져보고,  그것을 상사가 받아들일 수 있도록 형식을 갖추어 제시함으로써 상사의 강점을 활용한다.

'나의 상사가 잘할 수 있는 건 무엇인가?', '그의 강점을 활용해 성과를 내려면 나는 무엇을 알아야 하고 어떤 도움을 줘야 하나?'

상사가 할 수 없는 것에 대해 고민하지 않는다.

상사 나름대로의 목표달성 방법이 있다는 사실을 잘 알아야 한다.

상사 특유의 업무수행 방식을 파악해야 한다.(예: 듣는 사람인지, 읽는 사람인지)

ex. 상사가 정치 수완이 좋은 게 강점이라면, 부하는 상사가 처한 상황의 정치적 측면을 설명해줘야 함. 상사가 현안이 무엇인지 파악할 수 있도록 돕고, 상사가 강점을 효과적으로 발휘할 수 있게 도와야 함.

▶드러커는 친절하게 부하의 입장에서도 글을 써주었다. 아마 상사를 바꾸고 싶어하는 부하들을 많이 마주친 것 같다. 이 글은 참 흥미로웠다.

상사 나름의 업무수행 방식, 강점을 잘 파악해서 그걸 살려주는 것이 중요하다라는 점을 설명했다.

 

부하가 무능한 상사를 밟고 올라가 승진하는 건 원칙적으로 일어나지 않는다(내 상사가 잘못되면 외부 인사가 영입되고 그는 자신의 부하를 데려온다)

승진이 빠른 상사 밑에서 일하면 성공에 도움이 된다(내 상사가 잘되는 게 곧 내가 잘 되는 것)

4. 우선순위

우선순위 결정시 고려사항

우선순위 결정시 가장 중요한 것은 이성적 분석이 아닌 용기다.

• 과거가 아닌 미래를 기준으로 선택해라
• 문제가 아니라 기회에 초점 맞춰라(문제해결보다 기회를 결과로 전환시키는 게 훨씬 생산적이다. 문제해결이란 과거 균형을 회복할 뿐이다)
• 인기에 편승하기보다 독자적 방향을 선택해라
• 무난하고 달성하기 쉬운 목표가 아닌, 뚜렷하게 차이나는 더 높은 목표를 세워라

적고나서 느낀 점은 워렌버핏이나 피터린치의 투자시 아이디어에서 본 듯한 문장들이다.

고전끼리는 통하는 게 있는 것 같다. 클래식은 영원하다.

 

낡은 것을 체계적으로 폐기하는 것만이 새로운 것을 강력히 추진하는 유일한 방법이다.

 

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학습은 지식노동자에게 가장 중요한 일이다.

자기 시간을 어떻게 쓰는지 알 수 있다면 우린 그가 어떤 사람인지 알 수 있다.

 

▶적다보니 글이 길어졌다. 다 기록해두고 싶은 문장들이다.

물론 가장 중요한 건 시간관리다.

내 의사결정에서의 고려사항에 '시간'이라는 걸 적어놓았다.

 

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